Die Entwicklung vom Manager zum Top-Manager deutet sich dadurch an, daß er zunehmend in der Ich-Form spricht und zu grundsätzlichen Monologen neigt. Hinzu kommt, daß seine menschlichen Grundbedürfnisse zunehmend vom Geltungsbedürfnis dominiert werden.

Grundsätzlich lassen sich Angehörige der oberen Firmenebene in drei Kategorien einteilen: in Fachleute, Manager und Top-Manager.
Der Fachmann denkt nicht, aber er weiß. Der Manager denkt, aber weiß nichts. Der Top-Manager erspart sich das Denken und weiß nichts, er hat ein unternehmerisches Gespür. Top-Manager sind einsam, einsame Spitze.

Wenn die Zahl der Vorstandsmitglieder die Zahl der Kunden zu übersteigen droht, überwindet der Top-Manager seine Einsamkeit, indem er kongeniale Unternehmensberater einschaltet, deren Erfolgsrezept allgemein lautet: Knallhart in der Darstellung und banal in der Sache. Von Ihnen wird verlangt: Distanz zur Realität, systematische Erfassung der Irrelevanz, geistige Durchdringung des Nichts, Interpretation des Banalen und Analyse des Unvorhersehbaren.

Grundsätzlich unterscheidet man folgende fünf Manager-Typen:

Da ist zunächst einmal der Hyper-Dynamiker. Er frönt der Decision by Overdrive und zeichnet sich durch provozierende Zielsetzungen für seine Untergebenen aus. Zugleich genießt er die bei seinen Kollegen ausgelösten Überraschungs.Effekte (Management by Fascination). Sachdienliche Hinweise auf Risiken vernögen ihn zur Raserei zur bringen. Das Unternehmen verkraftet seine Anstöße, wenn ein nicht unwesentlicher Teil seiner Arbeitszeit durch ausgedehnte Dienstreisen und häufige Bewirtungen neutralisiert wird.

Das temperamentmäßige Gegenstück ist der bürokratische Phlegmatiker. Dieser Managertyp, der in fanatischer Weise dem Vorsichts-Prinzip huldigt, führt nach der Bonsai-Methode: Jede aufkommente Initiative wird sofort beschnitten. Wenn es einen Weg gibt, wichtige Entscheidungen zu verzögern, er wird ihn mit Sicherheit finden.

Dazwischen steht der optimistische Manager, der auch dann, wenn er die Übersicht verloren hat, den Mut zur Entscheidung besitzt. Er nimmt die Dinge nicht so tragisch, wie sie sind. Schließlich gilt: Eine Fehlentscheidung auf Anhieb erspart immerhin Zeit!

Der hochintellektuelle Manager weiß zu jedem Problem eine schlaue Frage und schlägt scharfsinnige Lösungen vor, die nicht zum Problem passen. Bei Entscheidungen und insbesondere deren Umnsetzungen hält er sich wohlweislich zurück, um ungehindert neue kritische Fragen zu stellen.

Und zuletzt ist da schließlich noch der Praktiker, der stets große Stücke auf sich selbst hält. Für ihn sind Konzeption und Konfusion identische Begriffe. Er weiß, daß die Alternative zur Sackgasse der Holzweg ist, und folgt ihm entschlossen.

Ein unwiderstehliches Spielzeug für den Top-Manager ist die Planung, die in Ihrem Kern auf das Ersetzen des Zufalls durch den Irrtum zurück geführt werden kann. Gottseidank kann man heute mit Hilfe der Computer viel schneller und genauer irren.